«Хотели как лучше,
а получилось как всегда»¹

В. Черномырдин

 

 

Если задать вопрос «для чего нужны программы лояльности?», все, кто их планирует, внедряет и организовывает ответят примерно одно и то же:

• Чтобы прибыль была больше
• Чтобы клиент больше (чаще) покупал
• Чтобы удержать клиента
• Чтобы клиент советовал нас своим знакомым
• ...(добавьте менее популярный вариант)

 

Если задать вопрос «ну и как сегодня работает ваша программа лояльности?», ответ будет в диапазоне от «мы не можем это оценить»² до «сплошной минус, но как же мы теперь от неё откажемся?».

Это в случае, если мы получаем честный ответ.

Если же ответ предназначен «для совета директоров» или «для прессы», услышим совсем другое: «мы испытали неописуемый подъём», «степень информированности наших клиентов о программе увеличивается экспоненциально», «удвоенная лояльность наших клиентов утроилась», «средний чек растёт как на дрожжах» и так далее.

Откуда такая разница между честным и «парадным» ответами — понятно и обсуждать, наверное, смысла нет — тут все взрослые люди. А вот почему такая разница между тем, для чего делается эта самая программа и тем, что из неё получается?

 

Почему такая разница между целями и результатами «Программ Лояльности»?

 

Во-первых, почти всё, что делается на эту тему — и в России и в мире — не является программами лояльности, а является программами мотивации.

Мотивация (от греч. motif от лат. moveo — двигаю) — внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения³.

В чём разница? Формируя лояльность, мы инвестируем своё отношение в общение с клиентами (и сотрудниками, но об этом ниже). А за то, чтобы сформировать «мотивацию» мы просто платим деньгами. Скидками, бонусами, льготами, акциями и т.д.

 

Во-вторых, потому, что любой участник программы «лояльности», хотя и является постоянным (более постоянным, чем не-участник) покупателем, в любой момент готов уйти к конкуренту, если тот предложит ему лучшие условия.

А конкурент предложит, можете не сомневаться!

Как, понимая это, не потерять клиентов?

Три самых популярных пути.

Постоянно улучшать условия (На этом вы теряете наценку, потому что увеличиваете скидки).

Постоянно мониторить конкурентов и переманивать у них клиентов, «подлавливая» и тоже делая «встречные предложения» (На этом вы теряете наценку, потому что увеличиваете скидки).

Либо запутать систему получения бонусов и скидок так, как это делают операторы сотовой связи. Чтобы клиент был просто не в состоянии сравнивать условия программ «лояльности» (На этом вы теряете истинную лояльность клиента, ведь он прекрасно понимает, для чего вы всё так запутали).

 

В-третьих, потому, что весь огромный массив информации, собираемый под лозунгом «программа лояльности должна давать нам максимум!» в 50% случаев не используется вообще, в 20% случаев используется для отправки клиентам SMS в день рождения, да ещё в 25% случаев используется для построения объёмных диаграмм, «характеризующих наших клиентов». Как вы понимаете, всё это только расходы. И совсем никакой пользы.⁴

Что делать?

На ваш выбор: либо начать, наконец, эти данные использовать для дела, либо — прекратить их собирать.

 

Но есть четвёртая, фундаментальная причина.

(фундаментальная — потому, что справившись с ней, компания автоматически справляется со всеми остальными причинами).

На определённом этапе наших исследований⁵ мы обнаружили, что, получив исчерпывающую информацию о программе «лояльности», мы можем очень многое сказать о самой компании, внедрившей эту программу для своих клиентов.

Например, мы можем сказать

• о том, какие в компании взаимоотношения,
• о том, что руководители считают на самом деле важным в работе сотрудников,
• о том, как и за что сотрудники поощряются и наказываются,
• о том, важна ли вообще для компании лояльность сотрудников или вполне достаточно «выполнения поставленных задач».

 

Да и о том, насколько в результате сотрудники лояльны компании тоже можем сказать.

 

Мы обнаружили, что это даже не зависимость, не корреляция, это прямая и жёсткая связь! Любая программа «лояльности» непосредственно отражает очень многое из того, что существует в компании.

Так же, как и человек, рассуждая о взаимоотношениях между людьми, рассказывает в основном о себе, своих ценностях, приоритетах и желаниях, компания, создавая программу лояльности, многое рассказывает о себе.

Если в компании декларируется «забота о сотрудниках», но при этом контролируется не только время прихода на работу и ухода с неё, но и выходов на обед, перекуры и в туалет, в программе «лояльности» этой компании скорее всего есть какой-то пункт вроде «баллы сгорают, если клиент не посещает магазин в течение трёх месяцев».

Если в компании сотрудникам при «зарплате немного ниже рынка» обещают отличные премии по итогам работы, а эти итоги постоянно оказываются «чуточку не такими», в программе «лояльности» этой компании мы почти наверняка встретим заявление о любви к клиентам и строжайшие условия, не выполнив которые, клиент «лишается права на беспрецедентную скидку в 1,5 процента».

... и так далее. Конечно, не обязательно будет в точности и дословно так, как мы показали, но, сравнив всё и обдумав, вы легко поймёте, что именно мы имеем в виду.

 

Можно ли с этим что-то сделать?

По нашему опыту, сделать можно очень многое, но только в том случае, когда Вы — владелец, управляющий своей компанией.

Если же Вы — наёмный сотрудник, Вам остаётся только искать компанию, которая будет действительно соответствовать вашему видению отношений между людьми. И между самими сотрудниками и между сотрудниками и клиентами.

 

Выводы:

• Отношение владельца компании к сотрудникам транслируется через сотрудников на клиента. Это закон. По-другому не бывает.
• Большинство программ «лояльности» являются программами мотивации, почти все проблемы связаны с непониманием или отрицанием этого факта.
• Для создания эффективной программы лояльности искреннее желание владельца бизнеса является необходимым, но не достаточным.
• Вы можете всё изменить.

 

 

Про «апельсинки на осинке»

Ваше благополучие зависит
от ваших собственных решений.

Д. Рокфеллер

 

Мы понимаем, что разочаровали тех, кто ожидал от нас сегодня рецепта, «как выращивать апельсины на осинке». Мы не знаем как это делать.

Зато мы точно знаем, что апельсины растут на апельсиновом дереве и уже второй год помогаем компаниям сажать «апельсиновые деревья» и ухаживать за ними.

P.S.

А всё-таки, можно ли измерить лояльность?

Можно. Причём, не задавая смешных вопросов типа «посоветуете ли вы нашу компанию своим друзьям и знакомым?».

Как это сделать, мы расскажем в следующей статье.

 

---

¹Крылатая фраза, которую произнёс Виктор Черномырдин, Председатель Правительства Российской Федерации 6 августа 1993 г. на пресс-конференции, рассказывая, как готовилась денежная реформа 1993 года.

²Оценить всё-таки можно. Смотри «P.S.» в конце статьи.

³Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 495 с.

⁴Да, в оставшихся пяти процентах случаев маркетологи пытаются получить от информации реальную пользу. Как правило, всё упирается в бюджет и заканчивается там же, где основные 50%, только с дополнительными затратами времени и сил.

⁵Исследования лояльности и мотивации — сначала клиентов, а затем и сотрудников проводятся компанией TCG начиная с мая 2009 года.

 

 

© Олег Макаров, Татьяна Широганова, 2011

Статья вышла в журнале LOYALTY. INFO 40 (апрель 2011).
Впервые в интернете появилась на нашем сайте.

Скачать статью в pdf